A liderança é uma construção interessante que se tornou muito popular nos últimos 20 anos.
À medida que a indústria crescia, perguntas como “Quem é um bom líder?” e “Como reconhecer uma pessoa com habilidades de liderança?” se tornou cada vez mais comum na comunidade.
Pesquisadores, de diferentes origens, como psicologia, sociologia e ciência política, tentaram explicar as características da liderança e prever o comportamento de um bom líder.
Estas abordagens têm englobado traços e competências de líder, comportamentos e atividades do líder, poder e influência do líder, determinantes situacionais do comportamento do líder e liderança como um processo de atribuição (por exemplo, Bass, 1985, 1990; Conger, 1999; Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Fiedler, 1978; House, 1971, 1999; Kouzes & Posner, 2002; Stogdill, 1948, 1974; Yukl, 1989).
Apesar de um grande número de estudos realizados sobre liderança, este continua sendo um tema interessante para pesquisas.
Dado que a comunicação está crescendo em importância estratégica para todos os tipos de organizações ao redor do mundo, a função gerencial das relações públicas trouxe a importância da liderança para a vanguarda do desenvolvimento profissional. Além disso, uma melhor compreensão das qualidades e dimensões da liderança em RP pode ajudar a fortalecer o desenvolvimento de líderes na área e aumentar o valor da profissão para as organizações. (Meng, J., Berger, BK, Gower, KK, & Heyman, WC (2012).)
A abordagem dos traços
Durante a primeira metade do século XX, a abordagem mais popular foi a “abordagem dos traços”. Essa abordagem é baseada no estudo da personalidade, motivos, valores e habilidades de uma pessoa que podem fazer de alguém um bom líder.
A origem deste método começa na Psicologia da personalidade.
Os seguidores dessa técnica compararam traços de pessoas consideradas como tendo habilidades de liderança em uma porcentagem maior do que a média (como presidentes, CEOs) com traços exibidos por não-líderes.
Embora a abordagem de traços tenha sido um fluxo importante na pesquisa de liderança, ela tem fraquezas inerentes. Por exemplo, o grande esforço de pesquisa na abordagem de traços não conseguiu localizar quaisquer traços que garantem liderança e sucessão eficazes. Também negligenciou em grande parte a relevância de traços e situações. Outra grande crítica é que a abordagem do traço não reconhecia a importância dos seguidores no processo de liderança. (Meng, J., Berger, BK, Gower, KK, & Heyman, WC (2012).) Fatores como os traços de personalidade dos seguidores, os processos de aprendizagem dos seguidores no local de trabalho e os comportamentos dos seguidores em grupos de trabalho afetam o processo de liderança e seus resultados (por exemplo, Dansereau et al., 1975; Graen, 1976). Portanto, embora os traços ainda sejam considerados importantes, a atenção na pesquisa de liderança mudou para a interação de traços, situações e o impacto dos comportamentos dos seguidores na liderança.
Abordagem comportamental
O foco dessa abordagem é a crença de que o líder é feito pelas suas ações (no local de trabalho, escola, comunidade) e suas ações resultam no número de seguidores.
Embora alguns teóricos comportamentais tenham usado diversos termos para classificar os estilos de liderança, dois tipos principais de comportamentos são mais frequentemente estudados: comportamentos orientados para a tarefa e comportamentos orientados para o relacionamento (Bratton et al., 2005).
O líder orientado para a tarefa está preocupado em descobrir quais atividades são típicas do trabalho gerencial e do processo de tomada de decisão gerencial e resolução de problemas (por exemplo, McCall & Kaplan, 1985; Yukl, 1989).
A abordagem comportamental orientada para o relacionamento é focada mais nas relações líder-seguidor durante a tarefa de realização do processo, como mostrar respeito e apoio aos seguidores (por exemplo, Kotter, 1982; Mintzberg, 1973, 1979).
Embora os autores dessa abordagem forneçam uma imagem mais ampla e detalhada de um líder, ela ainda tem suas deficiências.
Isso nos ajudou a entender que tipos de líderes temos, mas ainda não conseguimos encontrar uma resposta universal que tipo de traços e comportamentos o líder deve exibir.
Traços de personalidade de um líder
Existem vários traços e habilidades de líderes tradicionais comuns (Katz & Kahn, 1978; Stogdill, 1974; Yukl, 1971, 1998) que se acredita serem parte da maioria dos líderes.
Os testes de personalidade modernos que são focados em medir habilidades de liderança incluem questões relacionadas à assertividade, determinação, cooperação, autoconfiança e inteligência emocional.
Inteligência emocional
Um dos tópicos controversos em psicologia e outras ciências é a inteligência emocional. Pesquisas mostraram que a inteligência emocional pode ser uma das características importantes de um líder.
Mayer et al. (2000) propõe que um alto nível de inteligência emocional pode permitir que um líder seja mais capaz de monitorar como os membros do grupo de trabalho estão se sentindo e tomar as medidas apropriadas (Kerr, R., Garvin, J., Heaton, N., & Boyle , E., 2006).
Surpreendentemente, dada a popularidade do conceito, a maioria das pesquisas publicadas investigando IE e resultados de desempenho foi conduzida em condições de laboratório, usando amostras de alunos (Lopes et al., 2004), ou adotou um modelo misto de IE em suas metodologias de pesquisas. Os estudos que aplicaram o modelo de habilidade em contextos organizacionais encontraram resultados mistos. A investigação de Weinberger (2002) da relação entre IE e liderança transformacional, usando o MSCEIT e o questionário de liderança multifatorial (Bass e Avolio, 1995), não encontrou correlações significativas dentro de um grupo amostral de 138 gerentes. Rosete e Ciarrochi (2005) estudaram 41 gerentes de serviços públicos australianos para explorar a relação entre inteligência emocional baseada em habilidades (MSCEIT), personalidade (16PF), inteligência cognitiva (WASI) e eficácia da liderança. Ele descobriu que pontuações mais altas de inteligência emocional estavam associadas a maior eficácia de liderança.
Assertividade
A assertividade é vista como uma dimensão que descreve a tendência das pessoas de falar, defender e agir no interesse de si mesmas e de seus próprios valores, preferências e objetivos (cf. Costa & McCrae, 1992; Wilson & Gallois, 1993).
Pessoas altamente assertivas geralmente conseguem o que querem, pelo menos em termos de benefícios instrumentais de curto prazo. Nas organizações, as pessoas assertivas tendem a ser vistas pelos outros como mais poderosas do que os funcionários passivos, e tendem a adotar posições estruturalmente mais vantajosas nas redes sociais. (Daniel R. Ames e Francis J. Flynn, 2012).
Algumas pesquisas mostraram que certos comportamentos ocupam vários pontos numa continuidade de assertividade que vai da passividade e submissão à agressividade e hostilidade (por exemplo, Wilson & Gallois, 1993).
Um estudo explorou como determinado termo aparece no uso geral. O uso cotidiano do termo “assertivos” tem rótulos ligados a uma ampla gama de níveis comportamentais. Assim, baixa assertividade pode referir-se a mostrar deferência injustificada, alta assertividade pode referir-se a perseguir objetivos de forma beligerante e assertividade moderada pode referir-se a defender-se contra imposição e fazer reivindicações legítimas ativamente. Adotamos essa visão dimensional no presente artigo. (Daniel R. Ames e Francis J. Flynn, 2012).
Liderança é um assunto interessante, e vai continuar assim por provavelmente algum tempo. Os modelos que usamos agora podem definitivamente nos ajudar a entender partes dos traços de personalidade que são característicos de um líder, mas explicam apenas partes dele. E se o que você precisa é de um teste para avaliar candidatos com habilidades de liderança, você pode usar o Evalart Leadership Test que avalia os fatores mencionados neste artigo.